信美相互人寿创始人兼董事长 杨帆
一位名为信美相互大F哥的ID在自己的微博上写到:帮助人这件事是种选择，也是种美德活跃在社交平台的创业者很多，保险高管屈指可数，而信美人寿相互保险社创始人兼董事长杨帆则是其中之一
追根溯源，保险起源于互助保险是基于大数法则的风险平滑机制，就这个意义而言，外界对保险的定义与互助一致，即都是慈善助人的行业从全球范围看，相互保险是保险市场中的主力之一，公开数据显示，相互保险在全球保险市场的占比基本稳定在三分之一左右
作为保险最古老的一种组织形式，其为人类社会化解个体风险提供的保障方式久经考验，尽管在其数百年的发展历程中，历经多次去相互化的浪潮，但助人的初心，使得杨帆萌发了筹建和创立相互保险的念头。
2017年我国相互制保险牌照开闸，当年5月，信美相互人寿作为首家相互制寿险机构获批从人保到原保监会再到中保控股，太平养老和泰康养老，历经行业风浪的杨帆，开启了相互制保险助人成己的全新探索，在新的赛道上扬帆起航对于这次远行的底气，杨帆的答案是客户既是保单持有人，又可以共参管理和共享盈余，内外融通，注定了相互保险组织从基因中的以会员为中心，从而更加关注风险，更亦守住初心
技术为大——破局相互制之短
相互制的历史非常悠久，是保险最早的形态早在17世纪的英国，就已产生了诸如火灾，海运等相互保险组织
上个世纪二十年代开始，美国的股份制保险公司进行了一场相互化的浪潮公开数据显示，20世纪90年代，全球10大保险公司中，相互保险组织占了6家，其业务逐步成为市场主流
尽管优势凸显，相互制保险组织却面临增资的挑战，这一问题在20世纪末资本市场蓬勃兴起后，显得尤为突出当保险公司的业务发展到一定规模后，对资本金的需要使得去相互化兴起，因为这样才能让保险公司顺利增资，有足够的资金才能确保运营和赔付的可持续性
当然，在资本困局之外，传统相互制的治理架构还存在另外一个问题，即会员参与重大决策的制度安排，使得沟通和决策效率较低。
以会员为中心是相互制最突出的优点，当企业的拥有者和消费者二者成为一体，消费者利益就能在最大程度上得到保障杨帆说
汲取历史经验与教训，在杨帆掌舵下的信美相互人寿，从成立之初，就开启了与技术，效率较劲的征程，数字化成为融入信美发展历程的强势基因。
寻找出资人就是一个寻找同路人的过程，能够技术赋能，又高度认同相互保险理念的当然是首选如杨帆所言，股份制保险公司通常置身于资本市场之下，资本的逐利性势必会导致其保障本质有所减少如果股东频繁变更，公司的战略很难保持连续性相互保险组织会员共同所有，共参管理，共享盈余的核心特征，从制度安排上规避了战略不稳定的问题
信美的技术优势是站在巨人的肩膀之上，回溯信美的诞生之路，兼具主要出资人和技术赋能者的蚂蚁集团是其坚实的支撑。
技术方面，依托阿里云为基础的整体云上系统架构，数字化中台建设，信美已实现全流程在线化，实时数据化，且在分步阶段走向智能化。
从来没有一家寿险机构一成立就实现了全业务流程在线化，信美不仅提出来，而且做到了杨帆介绍，我们是国内首家运用分布式将核心系统上云的寿险机构，未来这个开放的系统还有很大的延展空间，可以服务于保险行业大生态互联网让相互保险机构长出全新的翅膀，这也是信美高效率运营，建立独特竞争力，能够打破寿险行业七平八盈传统规律的重要原因之一在数字化的强大助力下，信美在成立的第三个完整会计年度，就交出了一份盈利的年报，2020年实现盈利6928万元，2021年的上半年实现盈利3044万元
依托数据驱动经营和管理模式升级，打造具备竞争力的轻型，高度敏捷型组织，在这种经营思想的指引下，信美今年前三季度实现保险业务收入37.95亿元，而新单保费规模提升带来的边际贡献，也持续驱动公司实现费差益，此外，信美的累计存量业务持续释放利润，专业投资团队带来的较高投资收益率，多维度对盈利做出贡献。
只有一个轻型，高度敏捷型组织才能做到这样的成绩依托数据化架构，信美仅凭200多个员工就实现了3A级的即时服务响应—Anytime， Anywhere， Anyway，而他们服务的群体，是近80000名会员，以及累积3500万客户的不同需求
不难发现，移动互联网的快速发展，给了相互制保险机构扬长避短的机会。
产销分离模式——一次大胆的探索与实践
如前所述，信美凭借数字化技术解决了相互制的效率问题，与此同时确立起基于中高净值客群和互联网普惠的双翼核心战略，坚持产销分离模式，以及开放，互信，合作，共赢指导思想，把前端销售与服务交给专业的渠道团队，发挥自身风险管控，投资管理，定制产品等核心能力，来为会员提供优质的产品与服务。
小而强，小而美正在成为信美的一种核心能力杨帆认为小和大是辩证的，风险管控，数字化建设，投资管理，精算合规，医养服务都是非常专业的，人员的多与少，与组织的强与大没有必然的逻辑关系，产销分离模式更适合互联网时代社会分工垂直，细分的商业逻辑保险公司应回归风险管理者的核心角色
相互制能给保险产品的销售环节带来怎样的光环并不好评判，在普通消费者面前，或许并不会深究其背后的运作方式，而是更关注产品的价格和服务这也是信美深耕中高端客群的原因，因为这类人群更能理解相互制的理念
双翼策略的另一端是互联网普惠人群，信美聚焦特定人群风险保障需求，提供定制化保障服务，主要在包括一老一小一病的定制险种正是相互制特色，使得信美把产品创新的核心方向聚焦在保险薄弱领域
例如，针对老年人健康保障需求，信美相互人寿首创一次性给付医疗险挺好保，该产品不但解决了老年人普遍患有三高而无法投保商业保险的困境，并且仅以医疗花费作为理赔给付条件，降低了用户对于健康险产品的理解门槛在已病特定人群保障方面，信美也推出了针对慢乙肝等已病人群的健康保险
杨帆认为相互保险的模式有利于解决保险业两大难题:销售误导和理赔难信美是如何做到没有自建销售团队产销分离的情况下，还能杜绝销售误导呢这是由相互保险的结构制度性决定的，结构性的公司治理与股东方及管理层自发的公司治理是不一样的杨帆解释道
相互制公司中，会员即消费者直接参与公司治理，甚至重大决策要也要经会员代表大会来统一表决，这套流程会从源头上倒逼公司把用户的利益放在第一位杨帆称，信美给予会员的承诺和服务都要去切实执行，绝不能有打折扣如果一旦发现合作渠道有销售误导的行为，信美也会选择终止合作
对于一家相互制组织而言，无论规模做的多大，其结构性的设计和制度，就已决定信美自始至终都不会改变‘会员共同所有’，‘会员共参管理’，‘会员共享盈余’的特点和‘会员利益至上’的理念，而这不仅符合普惠的要求，更符合‘共同富裕’的大方向杨帆说
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